[Biz times] 영웅처럼 앞에 나서서 조직 이끌어야만 리더?…회사 내부서 중심 잡는 `살림꾼 리더십` 더 중요 - 매일경제 - 매일경제

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[사진 출처 = 게티이미지뱅크]

"리더십에는 두 가지 측면이 있습니다. 보이는 리더십(frontstage leadership)과 뒤에서 행동하는 리더십(backstage leadership)입니다."

찰스 갤루닉 인시아드대 퐁텐블로 캠퍼스 교수는 최근 매일경제 비즈타임스와 서면 인터뷰에서 이 같은 주장을 펼쳤다. 그가 말한 보이는 리더십은 리더가 대중 앞에서 펼치는 리더십이다. 카메라 앞에서 얘기하고, 연설을 하며, 비전을 제시하는 등의 모습을 보이면서 리더 스스로가 대중에게 보이고 싶은 리더십을 펼치는 것이다. 반대로 뒤에서 행동하는 리더십은 조직 내 `살림`을 책임지는 리더십이다. 채용, 조직원 사이의 불화 관리, 사업 아이디어 발굴 등이 여기에 포함된다.

인터뷰에서 갤루닉 교수는 "리더들은 자신이 영웅으로 비치는 `보이는 리더십`에 집중하고 뒤에서 행동하는 리더십은 멀리하는 경향이 있다"고 지적했다. 갤루닉 교수는 리더가 이렇게 행동하는 몇 가지 이유가 있다고 설명했다. 우선 조직 운영 과정에서 일부 업무들은 전문성을 요구한다. 인사 관리, 재무 관리 등과 같이 전문성을 요구하는 일에는 리더보다 전문가가 투입된다. 그렇다면 전문성이 필요한 일이 아니어도 리더가 `조직 살림`에 관여하지 않는 이유는 무엇일까? 갤루닉 교수는 해당 질문에 "대중의 눈에는 보이지 않는, 뒤에서 행동하는 리더십의 의미를 리더가 이해하지 못하거나 단순히 보이는 리더십에 할애하는 시간이 많기 때문"이라고 답했다. 그리고 그는 뒤에서 행동하는 리더십의 중요성을 반복적으로 강조했다. 해당 리더십이야말로 경영 전략을 세우고 이행하는 데 핵심이기 때문이다.

갤루닉 교수는 뒤에서 행동하는 리더십은 구체적으로 다섯 가지 요소로 구성된다고 밝혔다. △주위를 둘러보며 일찍 신호 탐지하기(scanning and sensemaking) △조직원과 사업 관련된 외부 사람들의 헌신 일으키기(building and locking in commitment) △상반된 의견 및 불화 관리(handling contradictions) △조직문화 형성 및 전파(harnessing culture) △인재 키우기(developing talent and capabilities) 등이다.

그는 저서 `백스테이지 리더십(Backstage Leadership: The Invisible Work of Highly Effective Leaders)`에서 뒤에서 행동하는 리더십의 첫 번째 요소를 설명하며 이케아의 창업자 잉바르 캄프라드 이야기를 예로 들었다. 1940년대 당시 스웨덴에서는 도시화와 중산층의 부상이 시작됐다. 소비주의에 눈을 돌린 사람들에게는 개인이 직접 가구를 만드는 게 실용적이지 않게 됐다. 이런 환경에서 캄프라드 창업자는 기존 소매업체들이 가구 판매가격을 너무 높게 측정하고, 가게에 가더라도 사람들이 원하는 가구가 없을 수 있다는 점을 알게 됐다. 사람들이 시간을 내서 가게에 갔는데 재고가 없어서 가구를 구입하지 못하는 불편함이 생길 수 있다는 점을 깨닫고 캄프라드 창업자는 고객 가치는 가격과 편리함, 이 두 가지에 있다고 생각했다. 이렇게 주위를 둘러보며 일찍 사람들이 원하는 것에 대한 신호를 탐지한 결과가 바로 낮은 가격의 제품과 매장에서 편리함을 제공하는 이케아 설립이다.

조직원과 외부 사람들의 헌신 일으키기는 크게 두 가지 방식으로 진행된다. 첫째는 창의적이고 공평한 과정이다. 사람들을 불러모아 그들의 의견을 듣고 해당 의견을 토대로 비즈니스 사안을 결정하는 것이다. 둘째는 모빌라이제이션(mobilization)이다. 조직이 나가야 할 방향을 리더가 정하고 이를 토대로 조직원들과 외부 사람들을 이끄는 것이다. 인터뷰에서 갤루닉 교수는 "사람들의 헌신을 일으키는 최상의 방법은 없다. 리더십은 상황에 따라 언제 사람들을 불러모아 의견을 듣는 게 좋은지, 또 언제 리더가 방향을 제시하는게 좋은지를 알고 판단하는 것"이라고 설명했다.

조직에서 사람들이 이야기를 나누면 서로 상반된 의견이 나오고, 그로 인해 불화가 생길 수 있다. 이런 상황을 관리하는 것 역시 보이지 않는 리더십의 면모다. 갤루닉 교수는 "조직 내 상반된 의견들은 `해결`돼서는 안 된다"고 주장했다. 대신 그는 리더가 일명 `양손잡이 마인드셋`을 갖출 것을 권장한다. 양손잡이 마인드셋은 리더가 조직 내 상충되는 의견들을 잘 대응할 수 있도록 만드는 마음가짐이다.

이는 조직 내 상반되는 의견들이 있다는 사실을 의식적으로 인정(acknowledge)하는 것으로 시작된다. 어떠한 사안에 대한 장기적·단기적 관점, 위험을 감수하느냐, 위험을 회피할까 등에 대한 다른 의견들이 있다. 저서에서 갤루닉 교수는 리더가 이러한 상충되는 요소들을 칠판에 적어 스스로에게 의식적으로 상기할 것을 조언했다. 다음으로 양손잡이 마인드셋이 형성되는 과정은 리더가 본인의 경향을 인지하는 것이다. 리더로 일하면서 자신이 갖춰온 신념이나 편견 등을 알고, 자신의 `멘탈 유연성`이 얼마나 되는지 아는 것이 중요하다. 다음 과정은 특정한 상황에 놓였을 때 리더가 적어도 두 가지 시각(frame)으로 해당 상황을 생각하는 것이다. 마지막으로 양손잡이 마인드셋을 갖추기 위해서는 어떠한 사안에 대한 기회와 위협 요소를 생각하고 둘 사이에 공통적으로 나오는 의견들이 있는지 확인한다.

뒤에서 행동하는 리더십의 네 번째 요소 조직문화 형성과 전파에 대해 갤루닉 교수는 인터뷰에서 "조직문화는 (리더의) 직접적 행동으로 형성되지 않는다. 단순히 리더가 말을 하거나 조직 내 가치를 써서 벽에 붙이는 것만으로 조직문화가 구축되지 않는다"고 지적했다. 대신 조직문화는 대개 리더의 간접적인 행동으로 만들어진다.

가령 1997년 스티브 잡스가 애플로 돌아온 후 디자인에 대한 자신의 열정을 보여주지 않았더라면 창의적 아이디어 형성을 위한 애플의 조직문화가 구축되긴 힘들었을 수도 있다.

마지막으로 리더는 인재 키우기에도 집중해야 한다. 이에 대한 갤루닉 교수의 조언 중 하나는 `특정한 포지션(업무직) 자체 개발에 대한 투자와 해당 포지션을 맡은 인재에 대한 투자를 하라`다. 자사의 특정한 포지션에 필요한 투자뿐만 아니라 해당 업무를 맡은 사람에 대한 개인적 투자도 하라는 의미다. 인재에 대한 개인적 투자를 하면 결국 회사에도 도움이 된다.

과거 갤루닉 교수가 고(故) 에린 앤더슨 인시아드대 교수와 진행한 한 연구가 이를 증명한다. 연구진의 리서치는 보험중개사들을 대상으로 했다. 이들 중 자신이 속한 회사의 필요성에 맞춘 훈련을 받은 사람들과 개인 성장에 도움이 되는 훈련(예로 다른 회사에 가서도 사용할 수 있는 능력 개발)을 받은 사람들을 비교 분석했다.

그 결과 후자에 대한 투자를 받은 연구 대상자들의 회사에 대한 헌신은 회사의 필요성에 맞춘 훈련을 받은 사람들보다 더욱 높아졌다.

[윤선영 연구원]
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September 10, 2020 at 02:04AM
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